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隨著數字化轉型進入深水區，用戶與渠道伙伴的關系不再單純圍繞產品，而是聚焦于用戶體驗和服務，這就勢必會衍生新的生態系統，一些我們熟悉的渠道類型和定義，也將發生偏移。

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沒有“包袱”的曙光

設計出更健康的生態體系

每一家企業誕生的使命不同，所以成長的路徑也不一樣。中科曙光集團渠道及戰略合作部總經理劉卓洋坦言，“過去曙光更多專注于數字化的頭部市場，渠道生態是相對比較弱化的，但隨著戰略目標的調整，我們到了渠道升級的關鍵期。”

渠道生態有個不變的真理是：支撐強生態的，必然是強平臺。能夠支撐曙光渠道戰略的升級的，只能是曙光自身的能力升級和市場地位的躍遷。

一方面，曙光自身市場化能力的提升，同時伴隨著規模的擴大和業務的多元化，需要更多的伙伴參與其中；另一方面，曙光市場目標的升級，本質上也等于帶給了伙伴更好的生存環境和發展機遇。

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眾所周知，傳統渠道模式存在很多漏洞，甚至有點積重難返的味道，但因為其對廠商銷售業績的價值依然存在，故此長期處在一種模糊地帶，這其實并不利于渠道生態的健康成長。

和傳統渠道層級森嚴的管理邏輯不同，曙光重新定義的渠道體系，由分銷渠道、客戶服務商和城市合伙人組成。這看似完全不搭的渠道伙伴類型背后，蘊藏了曙光哪些有價值的思考？

三種渠道類型

取其精華，去其糟粕

對于三種渠道伙伴的構建，可以簡單總結為：取其精華，去其糟粕。

“我們希望在保持分銷類型業務可短時爆發和統一化運作的功能作用，同時又摒棄傳統分銷業務中高價倒掛及與項目需求割裂的頑疾，對此我們將定義更有直接競爭力的分銷價格來和市場需求靠攏。”

基于此，曙光并不會設立全國性大分銷平臺，而是會依照區域和產品線兩條主線，來劃分區域分銷商，“我們更希望是在當地有公司主體，有服務能力的伙伴，但并不排除大分銷商的區域分公司等以符合規則的形式合作。”劉卓洋說。而初步規劃的區域分銷商隊伍，預計要達到200家。

當然，這種類型的服務商很大程度上已經與多個品牌的廠家進行合作，但曙光給出的誠意是“打開門做生意，不做任務捆綁”，同時曙光給予的市場空間更大。“我們承諾只要是曙光沒有‘指名’的企業，所有下單都算是渠道伙伴的業績。”劉卓洋說。

最后是城市合伙人，這是指在曙光覆蓋較弱的城市，會選擇尋找當地的合作伙伴一起搭建新的體系。這里的關鍵有兩點：一個城市只選擇唯一性的城市合作人，同時合伙人不區分產品線可代理曙光的全線產品，也就相當于曙光在某個城市的全面服務“代理人”。

從曙光對三類渠道伙伴的定位，也不難看出曙光的“特立獨行”，更為寬松的合作模式，更大的成長空間，并拒絕復雜的渠道玩法，一切以客戶服務為核心，曙光渠道生態的“浪漫主義”就是這么直白和真切。

確保渠道利益

讓伙伴走向舞臺中央

作為渠道生態的“新軍”，曙光的浪漫也在于要打破這些所謂潛規則，真正走到渠道伙伴的“身后”，讓渠道伙伴主導業務，并讓伙伴站到舞臺的中央。

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劉卓洋提到了曙光渠道管理上的一個全新的“name模式”：將每個區域的客戶，做成一個公開的“池子”，首先將海量的客戶開放給渠道伙伴去經營。

其次，如何把市場機會做到與渠道伙伴共享？曙光的做法是，真正的把渠道當作客戶，讓渠道經理與渠道伙伴之間形成明確的匹配服務機制。這里的重點是，渠道伙伴可以指定渠道經理或是解除匹配關系，這是一個單向選擇，所有的權利完全賦予了渠道伙伴，實現了倒逼渠道經理做好伙伴的服務工作。

同時，為了保證伙伴服務的質量，每個渠道經理的名下最多可以匹配20家渠道伙伴，但并不區分是哪種伙伴類型。

第三，渠道管理上嚴格規定了客戶服務以渠道伙伴為中心，既不允許渠道經理跳過渠道去向客戶直接報價，也不允許渠道經理直接跳過渠道去拜訪客戶，且每名渠道經理的最終業績，必須是其服務的渠道伙伴的分銷提貨或是項目訂單，將渠道經理的業績與伙伴的權益進行嚴格的綁定。

“我們樹立了一個標尺，就是：寧可有短期的業績損失，也不去搶渠道的客戶。”

事實上，從渠道伙伴的角度，曙光的產品布局和產品能力和業界的其他廠商相比是存在差異化的，因此一定程度上存在一些互補關系，這可以作為渠道自身業務發展的增量。

而存量型的渠道伙伴，其實可以去思考一個問題：同質化的產品合作，到底要比什么？實際上，在市場上幾乎不存在信息差，競爭已然紅海化的當下，還有什么比空間更重要的呢？

“而曙光作為一個開放性的廠商，我們希望當渠道生存空間不夠良性的時候，做一個有的放矢的合作，來支持伙伴的發展，并希望更多伙伴加入曙光，借助曙光提供的市場空間，進一步達成自身的發展。”劉卓洋說。

文章節選自：科技正能量